جناب آقای دکتر معظمی لطفا" در طلیعه گفتگو تعریفی از  افول سازمانی ارائه نمایید؟  تعاریف متعددی از افول سازمانی ارائه شده است برای مثال رکود یا کاهش عملکرد سازمان به علت تغییر کیفی و کمی جایگاه و موقعیت سازمان در محیط بیرون،  حرکت از سمت کارایی به سمت کاهش کارایی عملکرد های سازمانی و  یا حرکت از سمت تصمیم منطقی به سمت تصمیم های غیر منطقی.یک سازمان وقتی وارد دوره رکود می شود که تجربه اش در زمینه منابع و درآمدها کاهش می یابد. با اضافه شدن عواملی نظیر تجهیزات مدرن، فناوری های اطلاعات و تکنولوژی های پیشرفته تولید، بازارها شاهد خدمات و محصولات گسترده، رقابت فزاینده و متاطم هستند. این محیط متلاطم و متغیر، موجب پیدایش رویکرد های نو در زمینه طراحی سازمان و مدیریت منابع انسانی شده و در واقع سازمان‌های امروزی تلاش می‌کنند تا با پاسخ به موقع به تغییرات مداوم کسب و کار، ضمن آگاهی از تهدید های بالقوه و بهره‌برداری از فرصت‌ها‌، تعادل مطلوب را بین ثبات و انعطاف‌پذیری لازم برقرار و حفظ نمایند و بدین شکل، ورود به مرحله افول سازمانی را به تاخیر بیندازند.   جناب آقای دکتر از کجا می توان افول سازمانی را تشخیص داد ؟ سازمان ها و بنگاه ها با بروز پیش نشانگرها و علائمی ویژه نشان می دهند که در ورطه افول ورود کرده اند، برای مثال می توان به مواردی همچون: تورم نیروی انسانی، اغماض وچشم پوشی نسبت به مدیران بی لیاقت و بی صلاحیت، رویه های مشکل و پیچیده اداری، عدم تصمیم گیری قاطع، جزیره ای عمل کردن واحد ها، قدرت و اختیار بی حد و مرز کارکنان، نداشتن استراتژی روشن و شفاف، نداشتن اهداف روشن، قطع ارتباط مدیران ارشد با پیکره و بدنه سازمان و بنگاه، ساختار سازمانی کهنه وفرسوده که بازتابی از گذشته است نه حال وآینده، رواج تملق گویی و از همه مهم تر خودشیفتگی سازمانی، اشاره کرد. چنانچه خود شیفتگی در بالای هرم سازمانی، یعنی مدیران ارشد شایع باشد، صدمات و لطمات آن جبران ناپذیر خواهد بود بطوری که حتی ممکن است ادامه حیات سازمان امری محال و ناممکن باشد. سازمان های رو به افول، تمایل به تمرکز بیش از حد دارند، تاکید زیاد و غیرمعمول بر روی استاندارد کردن فعالیت های سازمان از خود نشان می دهند، تضاد بیشتری را در درون تجربه می کنند، به طور محرمانه عمل می کنند، بسیار رسمی ومحافظه کارند، ودیگران را برای شکست های خود سرزنش می کنند. همچنین در سازمانهایی که رو به افول نهاده اند، ابتکار ومشارکت اعضا کاهش یافته ونفوذ رهبر کم می شود و سازمان به طور کلی توجه چندانی به برنامه ریزی بلندمدت ندارد.   جناب آقای دکتر به خود شیفتگی سازمانی اشاره نمودید، لطفا قدری این موضوع را بیشتر توضیح دهید؟  خودشیفتگی، واژه ناآشنایی نیست و همه کم و بیش با ادبیاتهای متفاوتی با آن آشنا هستند. این خود شیفتگی معمولا در دو سطح فردی و سازمانی اتفاق می افتد. در سطح فردی افراد خودشیفته به دلیل عدم تعادل در ویژگی شخصیتی با پیامدهای رفتاری گوناگون که ایجاد می‌کند، مشکلات فراوانی برای دیگران و جامعه ایجاد نموده و آنچنان تنش و درگیری ایجاد می‌نمایند که ادامه رابطه با مشکل مواجه می‌شود. حال اگر در سازمانی افراد خود شیفته وجود داشته باشند، به دلیل حاکم بودن رابطه سلطه و آزار دیگران و همچنین به دلیل آنکه تصمیم‌گیری‌ها در چنین سازمانی مبتنی بر هیجان بوده و نه مبتنی بر حل مساله، در نتیجه ادامه کار در این سازمان با مشکل مواجه شده و قطعا پا برجا نمی‌ماند.خودشیفتگی عاملی است برای زیر سوال بردن هویت سازمان‌ها و از بین بردن تصویر سازمان در ذهن مخاطبان باید گفت خود شیفتگی، تبعاتی از قبیل احساس حقارت مخاطبان، همکاران، دلسردی و سرخوردگی همکاران ترک خدمت و تنفر همکاران، عدم درک واضح و صحیح از واقعیات موجود سازمان و  توسعه ساختار تفکری چند قطبی در سازمان را در بردارد و باعث می شود همیشه همکاران در تقابل با یکدیگر باشند، چرا که باید افراد خودشیفته را تایید یا تکذیب کنند و این عاملی است برای نفاق در سازمان‌ها. در بعد سازمانی نیز خودشیفتگی یعنی غرق شدن در گذشته دور و بالیدن به گذشته ای تکرار ناپذیر  و دستاورد هایی انحصاری که در شرایط خاص بوجود آمده است، یعنی افتخار به برند گذشته. البته این افتخار  و غرور ورزی حس خوبی است مشروط به اینکه سازمانها و بنگاهها با باز پیکره بندی شایستگی و مهندسی مجدد در همان مسیر گذشته منطبق با تجارب و توانمندی های کسب شده دستاورد های مشابه داشته باشند، در غیر آنصورت ماندن در گذشته بدون حرکت به سوی  آینده ای مطلوب، باعث افول در سازمان ها و بنگاهها  خواهد شد، به عبارت دیگر بخش عمده ای از مفاهیم بیان شده درخصوص افول سازمان، مربوط به دوره ای می شود که محیط کسب و کار نسبت به امروز حالت رقابتی کمتری داشته است.   عوامل موثر بر افول سازمانی کدامند؟ عوامل متعددی در تقویت افول سازمانی اثر گذار می باشند، برای مثال می توان به تغییرات فناورانه اشاره نمود. تغییرات فناوری یکی از قابلیت های اساسی رقابتی یک سازمان است که در سال های اخیر، سرعت رشد آن بسیار زیاد شده است. کوتاه شدن چرخه عمر محصولات و تحولات سریع در محصولات به یک پدیده عادی و روزمره تبدیل شده است. اگر یک سازمان در چنین محیطی نتواند خود را با تکنولوژی روز تطبیق دهد هرگز توان رقابت را نخواهد داشت. وابستگی به مسیر و عدم تلاش برای تغییر و نرفتن به سوی روش ها و مدل های جدید کسب و کار جدید و پویا، عدم انتخاب شرکای استراتژیک دارای اهلیت مناسب، محدود کردن سازمان به روش های تامین منابع مالی محدود، خروج دارایی های فکر و سرمایه های انسانی،اسازمانها و بنگاهها را به سوی افول و زوال هدایت می کند. عامل مهم دیگر عدم اهتمام به توسعه استراتژی رقابتی است. رقابت اشاره به تغییرات سریع یک تجارت دارد که در آن، موقعیت سازمان به شدت در برابر سازمان دیگر قرار می گیرد. استراتژی های رقابتی، محیط پرچالشی را به وجود آورده اند که پتانسیل بالقوه ای را برای افول سازمان ها ایجاد می کند.   چه روش  و راهکار های  ویژه برای  برون رفت از افول سازمانی توصیه می نمایید؟ مدیران باید علت های افول را شناسایی و استراتژی های مناسب برای مقابله با آن را تدوین و اجرا کنند. هیچ نوع تکنیک سحرآمیزی برای رفع تبعات منفی ناشی از افول سازمانی در دسترس مدیریت نیست، اما انجام برخی کارها  مانند: شناسایی مشکلات و دلایل افول، بررسی پیش نشانگرها و نشانه های افول سازمانی به طور منظم، انتخاب استراتژی سازمان با توجه به دلایل افول، باز پیکره بندی شایستگی های درونی برای تدبیر محیط شتابان بیرونی، بهره گیری از روش های استقرار نوآوری باز در سازمانها و بنگاهها، افزایش ارتباطات، تصمیم گیری متمرکز، توسعه رویکردهای نوآورانه برای چابک سازی از جمله روش ها و اقدامات مهم در مسیر خروج سازمان ها و شرکت ها از افول و زوال به شمار می رود.  به عبارت دیگر، مدیران وتصمیم گیران سازمان ها باید در صورت لزوم تغییراتی در اهداف، رسالت ها، ساختار، تکنولوژی، فرایند تصمیم گیری، الگوهای ارتباطی و باورها وارزش ها و ارزش های سازمانی بدهند و  کلیه اعضای سازمان را در کنترل و اداره افول سازمانی سهیم و شریک کرده وسعی کنند تا تفاسیر مشترکی از حوادث محیطی و درون سازمانی پیدا کرده وآنها را مبنای اقدامات خود قرار دهند. مدیران سازمان ها همچنین باید در جهت بهبود و توسعه دراز مدت سازمان تلاش کنند، در عین اینکه از ساز و کارهایی برای بقا سازمان در کوتاه مدت استفاده می کنند می باید همزمان به تحلیل و تفسیر محدودیت های محیطی ومنابع وتخصیص درست منابع مشغول شوند، تغییرات لازم را در ترکیب و تعداد پرسنل و ساختار و سایر متغیرهای سازمانی ایجاد کنند، و انرژی و وقت خود را صرف دفاع از سازمان در مقابل حوادث محیطی کرده و سعی کنند تا حد امکان وضعیت و جایگاه و برند سازمان را بویژه در نگاه ذینفعان بیرونی و مراجع بالا دست بهبود بخشند. تنها آن دسته از سازمانها موفق و سربلند خواهند بود که شرایط و موقعیت سازمان را به خوبی شناسایی کرده و در راستای چابک سازی آن اقدام نمایند.   جناب آقای دکتر معظمی بسیاری از سازمانها چابک سازی  را معادل تعدیل و کم کردن منابع انسانی تلقی می کنند، آیا این تعبیر درست است؟ اصطلاح چابکی، از سال 1991 برای اولین بار به منظور توصیف ظرفیت لازم برای تولید مدرن به کار گرفته شد. چابکی به معنای توانایی پاسخگویی و واکنش سریع و موفقیت‌آمیز به تغییرات محیطی است. همانند تولید کنندگان، سایر سازمان ها و موسسات ناچارند که برای رقابت در قرن بیست و یکم به دنبال چابکی باشند چرا که سازمانهای مدرن با فشار فزاینده‌ای جهت یافتن راه های جدید رقابت کارآمد در بازار پویای جهانی مواجه هستند. چابکی، توانایی سازمان برای عرضه محصولات و خدمات با کیفیت بالا را ارتقا داده و در نتیجه عامل مهمی برای اثربخشی سازمان می‌شود. بسیاری از سازمان ها به رویکردهایی چون سازمان مجازی و تیم مجازی روی می‌آورند تا چابکی سازمانی را بهبود داده و از لحاظ جهانی توسعه یابند، بنابراین چابک سازی سازمانها و بنگاهها لزوما" به معنی کم کردن نیروی انسانی نیست، بلکه یکی از مهم ترین مصداق های چابکی، توانمندسازی نیروی انسانی و بهبود دارایی های فکری است. سازمان چابک فرآیندها و افراد سازمان را با فناوری پیشرفته همگام ساخته و نیازهای  ذینفعان و مشتریان را به بهترین نحو و با کیفیت در یک بازه زمانی نسبتاً کوتاه رفع می‌کند. البته این وضعیت زمانی روی می‌دهد که چابکی یک ارزش سازمانی نظام ‌مند و یک استراتژی رقابتی برای مدیران ارشد تلقی شود. چابکی در واقع توانایی بقا و پیشرفت در محیطی با تغییرات مداوم و غیر قابل پیش بینی است. تحولات سریع فناورانه، افزایش خطرات، جهانی شدن و ... از ویژگی های محیطی هستند که سازمان های تجاری کنونی با آنها مواجهند. برای کسب موفقیت در این محیط، چابکی یک مزیت رقابتی را ایجاد می‌کند که می توان با  توسعه نوآوری و ارتقاء کیفیت آن را حفظ نمود. مفهوم تولید چابک چیست و چه مصداق هایی دارد ؟ تولید چابک یک استراتژی تولید است که از تکامل مفهوم تولید ناب حاصل می شود. در تولید ناب تمرکز بر کاهش مستمر هزینه ها و بهبود مستمر کیفیت می باشد در حالی که نیاز به انعطاف پذیری بیشتر سازمان ها و همچنین پاسخگو بودن به نیاز مشتری از اصول تولید چابک می باشد. تولید ناب بر کارایی هزینه و بهره وری تأکید می کند در حالی که این مفهوم لزوما بر مسؤولیت در قبال برآورده کردن نیاز مشتری دلالت نمی کند. از طرف دیگر چابکی بر حساسیت بیش از حد در توجه به تمام نیازهای مشتری تأکید می کند و همزمان با آن در جهت ناب شدن تلاش می کند. بدین ترتیب یک تولید کننده چابک اولویت بالاتری برای پاسخگویی به نیاز مصرف کننده نسبت به کارایی هزینه قائل است. در مقابل یک تولید کننده که هدف اولیة او ناب بودن باشد، پاسخگویی به نیاز مصرف کننده را در مقابل کارایی هزینه نادیده می گیرد. چه چیز هایی را می توان ارزش های اصلی سازمان چابک بر شمرد؟ چهار ارزش اساسی را می توان برای سازمان های چابک در نظر گرفت. این چهار ویژگی عبارتند از: پرسنل و روابط بین آنها که ارزش بیشتری از ابزارها و رویه های کاری دارند؛ استفاده از نرم افزار و اتوماسیون اداری به جای مستند سازی فیزیکی، رضایتمندی ذینفعان و  از همه مهم تر پاسخ سریع به تغییرات. چابکی، حرکت در امتداد تحولات زنجیره واری است که سازمان ها را برای بقاء در شرایط امروز تجارت جهانی مجهز می نماید. بدین منظور سازمان ها ملزم به بسترسازی مناسب برای تحقق چابکی می باشند. برای اجرای چابکی، چه اقداماتی را باید انجام داد؟ چهار اصل زیربنایی مهم مثل:  آمادگی رویارویی با تغییرات ، ارزش قائل شدن برای مهارتها و دانش و تجارب منابع انسانی، تحویل ارزش به مشتری  و شکل دادن مشارکت مجازی،  از اقدامات مهمی است که در فرایند چابک سازی سازمانی باید مورد توجه قرار گیرد. یک سازمان، زمانی چابک خواهد بود که به واسطه  استفاده از دانش و همکاری داخلی و با دیگر سازمان ها، قادر به هماهنگی باشد و به صورت سریع و کارا همه منابع مورد نیاز را تولید و پشتیبانی کند. بنابراین، سازمان باید  اطلاعات حساس را با تامین کنندگان، شرکا و مشتریان و ذینفعان به اشتراک بگذارد. تغییرات بازار و تغییرات در ارزش مشتری را پیش بینی کند، با حداقل ذخیره موجودی و تولید مبتنی بر تقاضای کششی به تغییرات پاسخگو باشد، توانایی انسجام افراد، فرایندها، دانش و مهارتها را داشته باشد . علاوه بر اصول زیر بنایی،پنج عامل نیز بعنوان عوامل موثر در استقرار چابکی در سازمان نیز باید مورد توجه قرار گیرد. عامل اول اهتمام  مدیریت ارشد سازمان است. که نقش مهمی در  هدایت، اثر گذاری، تفویض اختیار و  چابک سازی سازمان دارد. دومین عامل را می توان  مدیریت نیرو های انسانی و استقرار شایستگی ها عنوان نمود. یعنی به‌کارگیری افراد، مهارت ها و شایستگی ها در جای مناسب خود نشانه چابکی سازمانی است. عامل سوم؛ نوع فرآیندها است که می باید دارای 4 خصیصه کلیدی باشند. یعنی باید قابل مشاهده، قابل اندازه‌گیری قابل تکرار، قابل تنظیم باشند.  عامل چهارم، ساختار است که بیشتر بر ساختار سازمانی تمرکز دارد و اینکه اجزای سازمان چگونه در کنار هم قرار گیرند. یک سازمان چابک دارای ساختار قابل انعطاف است. عامل پنجم آمادگی برای تغییراست. سهولت پاسخگویی در برابر تغییرات و تقاضاهای غیر قابل پیش‌بینی بسیار حائز اهمیت است.آمادگی تغییر، سازمان ها را موفق به کسب فرصت ها و رهایی از مشکلات سازمانی می‌کند.   بعنوان آخرین سئوال اگر توصیه و یا نکته پایانی دارید، بفرمایید؟ به نظر می رسد در محیط کسب و کار پویای قرن بیست و یکم وظیفة اصلی رهبران سازمانی از مدیریت و اجرا به کارآفرینی و خلق فرصت های جدید برای سازمان تغییر کرده است. برای تحقق این امر مدیران باید تحقق کامل چابکی را در دستور کار سازمان ها و شرکت های خود قرار دهند بویژه شرکت ها و بنگاه های تولیدی باید تولیدات و خدمات ارائه شده را مطابق با سفارش مشتری و نه پیش بینی بازار جهت دهی کنند و این اقدام یعنی حرکت در مسیر چابک سازی. توصیه می نمایم سازمان ها و شرکت ها نسبت به سنجش و ارزیابی میزان چابکی فعلی خود  و بدنبال آن ترمیم و رفع موانع چابکی و خروج از افول و زوال سازمانی اقدام نمایند. در این مسیر هدایت سازمان به سمت فناوریهای پیشرفته، بسترسازی از طریق انگیزش، رهبری مؤثر، برقراری سیستم‌های پاداش ضابطه مند، افزایش انعطاف پذیری و میزان پاسخگویی سازمان ها از اقدامات مهمی است که می باید انجام  شود. در این حالت است که سازمان ها و بنگاه ها می توانند با ایجاد ارتباط موثر به نیازهای ذینفعان و خواسته های مشتریان پاسخ گفته و به چابکی سازمانی و چابکی تولیدی دست یابند. برگرفته از نشریه دانش نفت ​